Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка эффективности персонала». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
Понятие и сущность термина
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Как внедрить систему оценки персонала
Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.
Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?
Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».
Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.
Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.
Проблемы при внедрении системы оценивания
Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?
Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:
- опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
- сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
- непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
- разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
- достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
- необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Этапы проведения оценки персонала предприятия
Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.
1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.
Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.
Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:
- Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).
- Функциональность.nЭто соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).
- Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).
Частые ошибки при составлении КРI
Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:
- Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.
- Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.
- Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.
- КРI слабо зависят от усилий работающих.
- При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.
- Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.
- При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.
- На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.
Методы оценки работы персонала
Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:
Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:
- Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
- Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
- Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
- «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
- Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.
Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:
- Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
- Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
- Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.
Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:
- Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
- Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.
Последовательность проведения оценки
Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.
| Этап | Процедуры |
|---|---|
|
Подготовительный |
1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению. |
|
Основной |
Проведение анализа путем применения выбранного способа. |
|
Заключительный |
1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений. |
Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.
На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.
Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.
Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».
Виды мотивации персонала
Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда.
Поэтому выделяют два основных вида мотивации:
- материальная;
- нематериальная – социальная и психологическая.
Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента.
Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:
- нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
- избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.
Производственная сфера
На производстве задействованы различные ранги работников — инженеры, бухгалтеры, менеджеры, рабочие, мастера и прочие категории. У каждого своя специфика работы, но есть несколько единых моментов — знание производственных процессов и технологий предприятия, соблюдение техники безопасности, ответственность за качество. Поэтому заставить много работать можно, если использовать:
- социальный пакет;
- различные надбавки — за перевыполнение плана, переработку;
- предоставление льгот — служебная жилплощадь, льготный кредит, бесплатное посещение бассейна и прочее;
- улучшение условий — удобная спецодежда, бесплатное питание, комфортные зоны для переодевания и т. д.;
- внедрение корпоративной культуры — совместные выезды на природу, рабочие династии, поздравления с важными датами.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники определяют и формируют цели для компании, департамента, отдела, конкретного специалиста и проекта; отслеживают прогресс, результаты и соответствующую мотивацию.
Данный метод используют не только при оценке персонала, а также для долгосрочного планирования, интеграции индивидуальных и организационных целей, ведь он несет для компании такие преимущества:
- выстраивание четкой последовательности задач: от целей компании до целей сотрудника;
- выявление недостатков в структуре компании: ответственность и полномочия строятся вокруг сформированных целей;
- каждый сотрудник чувствует свою значимость, зная, что решение даже небольших задач позитивно влияет на развитие компании;
- понимание сотрудником, что от него хочет компания и руководитель;
- правильное распределение задач и, как результат, каждый специалист занимается только своими задачами.
Как правильно определить цель?
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.